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Controllo di Gestione o semplicemente Gestione sotto Controllo?

Ritratto di apdirigente
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20 Aprile 2016

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Controllo di Gestione o semplicemente Gestione sotto Controllo?

Non confondiamo il (generico) Controllo di Gestione di Impresa, con il Controllo di Gestione Applicato (specifico per il dentista), o con una più semplice e corretta Gestione sotto Controllo.

Il Controllo di Gestione di Impresa è troppo generico per l’odontoiatra. Proposto come una soluzione, una panacea, per la gestione economica dell'attività odontoiatrica, in realtà serve veramente a poco! Di norma viene utilizzato per una grande impresa ed a meno che non stessimo parlando di una struttura clinica di grandi dimensioni (mio articolo pubblicato su DoctorOs Marzo 2016), sarebbe un lavoro ridondante per la maggioranza degli studi dentistici, senza che ne ricavino una reale e pratica applicabilità. Per questo il Controllo di Gestione, da alcuni tanto decantato, deve essere “applicato”, quindi adattato… Ciò che è invece utile per l'odontoiatra è avere la propria Gestione sotto Controllo o adottare un Controllo di Gestione Applicato, quindi specifico e personalizzato su ciascun dentista. Il Controllo di Gestione di Impresa ed il Controllo di Gestione Applicato, sembrano simili, ma cerchiamo di capire perché sono notevolmente diversi.

Quando qualcuno purtroppo vi racconta che il vostro studio è come un’impresa, con questo inesatto e generico principio, vi paragona ad un’azienda che produce beni (biscotti, scarpe,…).

Primo concetto: “Odontoiatra VS Impresa”

Premetto che lo stesso Codice Civile non definisce l'impresa, ma l'imprenditore.

Lo scopo è di porre l'accento più sulla persona che svolge l'attività d'impresa, che sull'attività stessa. Se foste un’impresa, produrreste sempre e solo in base a ciò che vendereste. Mi spiego meglio, la vostra produzione sarebbe determinata razionalmente dalla richiesta che vi farebbe una catena di negozi, di supermercati, di distributori o di rivenditori. L’Azienda che produce beni (biscotti, scarpe) sa già che deve produrne per un certo quantitativo, perchè il mercato glieli ha precedentemente commissionati, attraverso il lavoro di uno o più agenti di commercio che li ha venduti. E se l'impresa non vendesse tutta la produzione? Pazienza, lascerà in magazzino ciò che non ha venduto e lo venderà successivamente oppure diventerà oggetto di qualche offerta commerciale 3x2 ....

L'impresa deve/puó, sempre, prevedere quanto venderà? Si, ciò dipende dalla sua distribuzione, dal business plan, dal forecast...

L'impresa ha costi certi, perché produce replicando oggetti e non prestazioni personalizzate ed imprevedibili e quindi può determinare costi produttivi calcolabili.

L’odontoiatra, libero professionista può prevedere quante terapie venderà? No. Se lo fa, è solo con grande approssimazione utilizzando la media del lavoro svolto negli anni scorsi. Inoltre, i pazienti non sono tutti uguali...

L’odontoiatra ha costi certi, ma entrate incerte, quindi costi produttivi non calcolabili.

L’odontoiatra può immagazzinare le sue prestazioni? No, ovviamente.

L’odontoiatra ha agenti di commercio, distributori, rivenditori, supermercati che acquistano le sue prestazioni? No. Paradossale solo pensarlo! Quindi può contare sul passaparola e sul marketing etico (http://www.arianto.it/il-marketing-etico/).

Secondo concetto: “La teoria dei dati medi”

Dopo faticose giornate trascorse in studio con i pazienti al riunito ed a gestire uno studio dove le decisioni da prendere sono tante ed il tempo è sempre poco, quale odontoiatra ha voglia di mettersi lì a determinare la natura di innumerevoli costi?

Quali conteggi astratti e teorici deve elaborare quell’odontoiatra su medie ipotetiche ed andamenti previsionali di una produzione in realtà imprevedibile?

Se crede che un altrettanto ipotetico e generico “cruscotto di impresa” possa definire il costo dell’otturazione, scoprirà poi che questo costo è variabile se variano i costi fissi (costi indiretti)!

Scoprirà quindi l’Uovo di Colombo, cioè che più otturazioni costano meno di una sola, ma che non sapendo quante ne venderà, non si potrà sapere quanto costeranno!

Tanto lavoro ridondante per un odontoiatra che eroga servizi centrati sul bene primario salute. Abbiamo visto prima che per un’impresa produttrice di beni è diverso, il Controllo di Gestione ha un significato oggettivo perché possono essere previsti piuttosto bene i volumi di vendita e di magazzino! 

Eh si, per la maggioranza dei dentisti il Controllo di Gestione di Impresa è solo un'astrazione, una teoria, la teoria dei dati medi, della media delle prestazioni svolte degli anni precedenti, della media del fatturato incassato, del numero di pazienti medi, della previsione media di incasso… Come guidare un’automobile guardando solo lo specchietto retrovisore!

Tutto ciò va benissimo per un’impresa, come ho spiegato all’inizio, ma è evidente che non lo sia per il dentista!

Terzo concetto: “Il nostro Controllo di Gestione Applicato”

Ben diverso invece, per la maggioranza dei dentisti, è svolgere un Controllo di Gestione Applicato*.

Il nostro Controllo di Gestione Applicato (che semplicemente potremmo tradurre con una corretta Gestione sotto Controllo) inizia con un’Analisi Consuntiva di Gestione e termina con la redazione analitica del Budget.

Tutto ciò allora sì che è veramente utile. Capire i flussi di lavoro dei periodi precedenti, con lo scopo di poter pianificare realmente la strategia futura, là dove, l’Analisi Consuntiva di Gestione significa: misurazione delle performance; mentre Budget significa: obiettivi raggiungibili.

Con il nostro Controllo di Gestione Applicato, la previsione del lavoro futura viene determinata da un algoritmo, definito in più di venti anni di ricerca e consulenza. Questo algoritmo di Arianto (www.arianto.it) trasforma l’analisi delle terapie svolte ai pazienti dello studio odontoiatrico, in una analisi della domanda futura, misurata in mondo personalizzato per ogni singolo studio odontoiatrico, con lo scopo di sviluppare l’esame  di una serie di indici: di accettazione dei preventivi, della capacita di incasso, della misurazione del livello di relazione e divulgazione, delle attività di marketing e comunicazione, etc… (non possiamo divulgare integralmente le aree sensibili di questo algoritmo). In base ai risultati oggettivi presi in esame da questo Controllo di Gestione Applicato, definiamo i Budget. Raggiungiamo sempre questi obiettivi!

Siccome non serve ragionare per approssimazione…non facciamo tanto lavoro inutile!

Chi pensa il “cruscotto per gestire l’attività” sia un generico Controllo di Gestione di impresa, oggi deve ricredersi, perché il fattore strategico di business è dato dall’evoluzione di un piano di integrazione che sviluppi le sinergie delle tre risorse: Risorse Economiche, Risorse Umane e Risorse di Mercato.

Il solo Controllo di Gestione di impresa nella visione tradizionale è superato, diventa teorico e sterile!  Serve un Controllo di Gestione Applicato che pianifichi gli obiettivi di un Budget reale e raggiungibile! Sinergia è la parola chiave. A cosa serve conoscere i costi della produzione se non si riesce a pianificare il reale valore di vendita? Ma come si fa a sapere quanti clienti avremo? A cosa serve analizzare i dati delle spese, se non si conosce il potenziale ritorno sugli investimenti?

Queste sono solo alcune delle decine di domande che ogni giorno si pone un odontoiatra consapevole dei suoi rischi come imprenditore, che deve considerare come fattori di successo anche l’accesso alle materie prime ed i relativi prezzi; le condizioni  del quadro normativo, come ad esempio le imposte, le leggi ed i regolamenti; il contesto economico e la stabilità dei prezzi, le condizioni di finanziamento; l’accesso al mercato dei capitali; il valore dei tassi di interesse; la conoscenza dei rischi di impresa e la possibilità di assicurazione dei rischi; la relazione bancaria; il know-how d’investimento per ricavarne la redditività; la posizione sul mercato; la produttività; supremazia di prodotto; lo sviluppo del personale; l’atteggiamento dei dipendenti; la responsabilità sociale; l’equilibrio tra obiettivi di breve e di lungo periodo; l’analisi di bilancio; l’analisi combinate di sensitività, elasticità, variabilità; le funzioni gestionali e le caratteristiche dei dirigenti.

 

*Si definisce “applicato” un determinato metodo o protocollo di analisi se dedicato ad un determinato segmento preciso. Esempio: “Scienze sociali: “Analisi statistica applicata ai trasporti”.